Эксклюзивное интервью Александра Островского, председателя совета директоров «ИНВИТРО»
Александр Островский, основатель и председатель совета директоров компании «ИНВИТРО», убежден, что будущее бизнеса зависит от умения видеть новые возможности, от смелости занимать неосвоенные ниши и от долгосрочного стратегирования в условиях быстро меняющихся реалий.
Когда в 1995 году Островский, врач-реаниматолог, медик в третьем поколении, успешный предприниматель, угадал на тот момент еще не существующий, но очень перспективный рынок лабораторной диагностики, он с партнерами вложил 30 тысяч долларов в создание первой в стране частной лаборатории. Выросшая из нее компания «ИНВИТРО» стала лидером отрасли в стране – ее сеть включает восемь лабораторных комплексов и свыше 1100 лабораторных офисов в России и странах СНГ. Кроме того, в группу компаний входит самая большая в РФ сеть из 76 клиник «Лечу», лаборатория для ветеринарных анализов VET UNION, Высшая медицинская школа, медицинская кадровая служба UNICUM и лаборатория биотехнологических исследований 3D Bioprinting Solutions. За четверть века проект вырос в мощный медицинский бизнес с годовым оборотом в 15 млрд руб. В прошлом году «ИНВИТРО» разработала и приняла «Стратегию 2030». О том, какой видит компанию через 10 с лишним лет, изданию рассказал Александр Островский.
В последние годы участники бизнеса говорят о высокой степени политико-экономической неопределенности в стране. А вы тем временем приняли стратегию развития на 12 лет. Такой горизонт планирования в нынешних условиях – реалистичен?
Мое глубокое убеждение: любая компания, как и любой человек, должны планировать свое будущее. Если у вас есть видение развития себя или компании, вы должны четко понимать, как достигнете поставленных целей. От этого во многом зависит, куда вы в конечном итоге придете.
Да, в России сложный политико-экономический ландшафт, и уровень неопределенности довольно высокий. Но для этого люди и занимаются стратегированием, чтобы понять, какие возможности имеются в существующих условиях и куда дальше двигаемся. Собственно говоря, стратегирование – это попытка создать будущее, поэтому горизонты должны быть максимально дальними.
Краткосрочные горизонты – это тот период, который уже описан в проекте бюджетов на 1-2 ближайших года. Это довольно жесткие вещи, которые нельзя не выполнить, вне зависимости от развития ситуации. На наш взгляд, такие краткосрочные планы вполне выполнимы, потому что в двухлетний период маловероятны серьезные изменения среды.
Что касается средне- и долгосрочных горизонтов, то с этим сложнее. Но и работать с такими планами интереснее: мы пытаемся сложить наше видение будущего в некую единую картину и понять, куда бы мы хотели идти и как развиваться с учетом достаточно сильно меняющегося ландшафта, в том числе – быстрого развития инновационных технологий.
Да, нужно рассматривать разные сценарии. Они могут быть диаметрально противоположными, но при этом нельзя отталкиваться от самых худших. Вы должны прокладывать курс корабля, иначе вы никуда не приплывете. Без долгосрочного планирования высоки риски не достигнуть результата.
Какой аспект будущего с вашей точки зрения самый непредсказуемый?
Взаимоотношения регулятора и бизнеса – здесь может произойти все что угодно. Многое зависит от экономической ситуации: насколько государство готово взять на себя и исполнить социальные обязательства. Потому что иногда возникают совершенно неожиданные предложения, как, например, недавнее заявление Мурашко (руководитель федеральной службы надзора в сфере здравоохранения, – ред.) о том, что на рынок должны допускаться только те частные медицинские компании, присутствие которых целесообразно с точки зрения государства. На мой взгляд, абсурдно: государство не может делить участников рынка на «своих» и «не своих». Оно должно регулировать рынок, контролировать качество и доступность медицинской помощи. И брать на себя роль плательщика за услугу, причем платить должно лучшим. Лучший – это тот, кто производит наиболее качественный продукт, работая максимально эффективно, и таких выберет рынок. Мошенников и непорядочных людей, которых на рынке медицинских услуг тоже сплошь и рядом, я просто не рассматриваю.
Поведение властей очень трудно прогнозировать. Но даже этот аспект, в общем, тоже может быть запланирован. Все сценарии развития ситуации видны, просто надо иметь некий план действий на каждый из них: от «бросить все» (тоже вариант) до глубокой инкорпорации с государством. Но, мне кажется, это не лучший выбор: частный собственник всегда эффективнее.
Как, по-вашему, изменится российское здравоохранение через десять с лишним лет?
Вряд ли будут внедрены какие-то прорывные технологии, предвестники которых не были бы видны уже сейчас. Любые инновации в медицину должны пройти длинный путь согласований, разрешительную систему, период накопления опыта и так далее. Поэтому все технологии, которые будут внедрены в ближайшие 5-10 лет, уже на виду. И тренд понятен: движение в сторону повышения качества услуги, эффективности и минимизации. Но даже если какие-то совершенно необычные идеи возникнут, они будут внедряться медленно, за пределами 10 лет. Здравоохранение – очень консервативная среда.
Очевидные перемены можно ждать, на мой взгляд, в области организации системы оказания медицинской помощи. Госпитали трансформируются, и в существующем виде их не будет. Предгоспитальная, постгоспитальная помощь будет перенесена на дом – то, что называется home care. Если вы можете обеспечить хорошую патронажную службу на дому, то, в совокупности с телемедициной, которая способна уже сейчас осуществить круглосуточный мониторинг состояния пациента, это решение. В госпитале останется приемное отделение (неотложная помощь), интенсивная терапия, хирургия – все. Нет надобности содержать большой коечный фонд, при необходимости для приезжих пациентов можете построить рядом гостиницу. Аптеки тоже умрут: зачем содержать сеть, если можете доставлять лекарства прямо на дом?
Не очень мне понятна судьба поликлиник. Вопрос в том, кто должен заниматься первичным взаимодействием с пациентом? В идеале эту роль играет семейный врач, но этот социальный институт исчез из России еще в начале прошлого века, и непонятно, возникнет или нет. Пациенту часто нужно то, что на западе называют консьерж-медицина (хотя мне не нравится такой термин) – человек, который будет его вести на протяжении всего процесса лечения и направлять к нужным специалистам. Думаю, такая фигура должна появиться.
А какой к 2030 году будет ваша компания?
Намерения наши совершенно четкие – расти. Одно из основных наших преимуществ – это доступность услуг для каждого человека. Поэтому мы постоянно растем территориально: у нас есть планы на уменьшение дистанции присутствия. С учетом разных сценариев не буду называть никакие цифры. Скажу лишь, что ставим перед собой задачу сохранить нынешние темпы роста – на 15-20% в год. Исходя из того, что база уже достаточно высока, с каждым годом обеспечивать такой рост будет все сложнее и сложнее. Но это такой вызов, который делает жизнь интереснее, и этим хочется заниматься.
У нас уже есть главное – доступ к конечному пользователю. Человек идет туда, где ему будет удобнее, придется совершать меньше действий, где он будет чувствовать себя комфортно и ощутит внимание к себе и заботу. Мы действуем в этой парадигме: максимально приближаемся к месту жительства каждого человека, развиваем службу выезда на дом, осваиваем интернет-доставки. Кроме того, много работаем с корпоративными клиентами, с государством.
Предполагаете расширять линейку диагностических услуг?
Безусловно, будем расширять. Уже это делаем. Ветеринарией заинтересовались: там мы достаточно быстро растем и в общем востребованы, потому что увидели вовремя – на рынке практически нет качественной лабораторной ветеринарной диагностики.
Нам интересна генетика, думаю, сделаем больший акцент на этом. Нас привлекает тема окружающей среды в широком плане: то, что вы едите, чем дышите, что носите и так далее.
Будем пробовать новые ниши, играть этим. Возможны разные варианты, в том числе – дрейф в сторону другого вида медицинских услуг. Но сердцем бизнеса останется лабораторная диагностика. Мы одни из лучших в этом направлении и постараемся сделать максимально возможное, чтобы оставаться лидерами.
Как планируете развивать лечебное направление? И, кстати, почему решили этим заниматься?
Мне не нравится деление нашего бизнеса на две части, это неправильно. Ведь лабораторная диагностика – это неотъемлемая часть медицинской помощи, ведь правильный диагноз (а, значит, и лечение) процентов на 80% зависит от качественных исследований.
Почему занялись? Нам это нравится. И мы чувствуем запрос от наших пациентов. Осуществляя лабораторную диагностику, выполняя по 150 тысяч анализов ежедневно, мы вплотную сталкиваемся с первичным звеном системы здравоохранения. Мы понимаем, как в нем все устроено, как в нем надо работать, каким оно должно быть в идеале. Поэтому еще в 2006 году решили не только диагностировать, но лечить – и начали создавать сеть клиник «Лечу».
Сначала планировали заполнить упомянутую пустующую нишу – воссоздать институт семейного врача. На самом деле, это оказалась сложная история: с точки зрения лицензирования, подбора кадров, ментальной готовности общества воспринять такого врача. Поэтому вернулись к более классической модели – организовали консультативный прием специалистов разных профилей.
Сегодня пытаемся более четко очертить бизнес-модель, понять, с чем тут можно работать, с чем нет. Мне кажется, врач и персонал клиники не должны быть ориентированы на деньги, хотя это звучит странно для бизнеса. Но мне кажется, что это именно так.
Елена Владимирова
